文章转自《战略财务》杂志

 

  为培育人才、发展人才、留住人才、激活人才,始终保持前端业务组织的活力,盈石设计了独特的激励机制。

 

  盈石中国(以下简称“盈石”)是伴随中国商业地产发展而成长的专业运营商,旗下所运营管理服务的项目总资产价值近120亿元。优秀人才是盈石的最大资本,因公司业务专业综合覆盖经济管理、规划设计和艺术人文,目前世界范围内高等教育尚无完全对口的专业,虽然盈石成立16年来为行业培养了大量商业管理类人才,但人才仍然是限制公司业务发展的瓶颈。如何能做到培育人才、发展人才、留住人才、激活人才,始终保持前端业务组织的活力,成为盈石未来发展必须面对的问题。

 

  为此,设计一个适合领导力发展的环境,让未来商业领袖在实践中不断成长,成为盈石高层的共识和组织变革及激励体系建设的初衷。

 

  激励机制设计原则

 

  盈石主要有三种商业模式,分别为商业物业委托经营管理、商业项目咨询顾问(含建筑工程设计)、招商及预开业管理,这三种商业模式对应着不同的收入形式,在设计激励模式时都应考虑到。

 

  (一)组织激励模式实施的三个原则

 

  1.战略实施是由正确的人实现的,先选对人,再做事业,核心在人。

 

  2.资源用来匹配更优产出和回报的战略业务单元(Strategic Business Unit,简称SBU)。SBU可以是实体子公司,也可以是独立核算的部门。

 

  3.收益权和股权要靠团队自己挣出来,先释放收益权,再释放股权和董事席位。

 

  三个原则的关系如下:

 

 

 

  (二)组织激励模式实施路径(见图1)

 

 

  其中,组织搭建原则为:大集团、小企业,大平台、小组织。

 

  组织划小的意义在于:可精准核算绩效、标杆团队和员工(提高人效);自主灵活、洞察新机遇(新的业务增长点、多元业务和收入);获得小微企业的普惠政策(节税节费)。

 

  (三)SBU对平台组织(集团公司)的成本分摊

 

  1. 扶持期的SBU:

 

  (1)初级阶段(小微):按人员数量分摊平台组织成本;(2)扶持阶段(有成本费用,无收入或者少量营收):按直接核算到该SBU的总成本费用开销的10%+(估)分摊;(3)稳定阶段(有稳定的营收):按营业收入的5%+(估)分摊集团平台成本费用。

 

  2. 成熟期的SBU:

 

  已经引入外部资本、实现估值融资的SBU,可以独立开展业务,有相对独立完善的业务与职能团队,如需平台组织业务支持,以市场定价法为基础,协议集团平台输出服务、品牌及其他资源费用标准,并进行集团内部结算(母公司并表时剔除关联业务收益)。

 

  (四)对SBU进行分级分类管理

 

  对不同市场区域的SBU实施绩效激励的重点和难点,在于相对的公平、公正、公开。由于不同市场区域的市场容量、单位成本费用存在差异,必须分析集团内所有SBU的实际特征,提炼出同一类别的标准参数,从而制定出ABC类不同级别的指标。

 

  首先,设置标准的项目需从管理目标角度出发,找出一揽子能够反映公司特征的指标,例如销售规模、当年收入当年回款率[回款/含税收入(现金流)]、收入结构[(研策+招商)/总收入]、毛利率[(收入-经营成本)/收入]、EBIT率(EBIT/收入)、单位业务人员薪酬营收产出(收入/业务人员薪酬)、人均营收贡献(收入/SBU团队人数)。

 

  其次,通过对历年一揽子财务指标的分析,设定出恰当的标准值。

 

  最后,根据管理目标的偏重程度,对逐个指标设定计分权重,并拿历史数据进行平衡试算。

 

  SBU组织收益分配计算

 

  (一)计算使用指标的定义和说明

 

  本文中的经营收益或收益是指息税折旧利润(EBIT),EBIT=营业收入-营业成本-期间费用-附加税-折旧和摊销。

 

  收益标准值(earnings’ standard value,简称sv),是指城市档及级别设置一个收益作为基准值,用于计算上下浮动的预估收益对应分成比例。

 

  预估收益值(estimate value,简称ev),是围绕收益标准值,以设定的浮动跨度上下浮动的收益,用于模拟分子公司实际收益,计算对应分成比例。

 

  分公司收益分成比例(perfomance sharing,简称ps),是根据收益标准值、预估收益值和相应系数计算公式,计算得出的分公司实际收益对应的收益分成比例。

  (二)计算公式及参数设置

  1.收益预估值公式:

        ev=sv×(1+浮动跨度比率)

 

 
 

  浮动跨度比率设置的原则和方法如下:

 

  (1)精细化收益分成管理,在于设置合适的较密集的激励区间,让SBU在业务绩效实现中不断的得到激励反馈,从而刺激组织不断向更高的目标提升;

 

  (2)SBU按照财务指标在不同市场区域间实施分类管理,更高分类的同一收益值,对应的激励分成比例比低分类级别的组织要高;

 

  (3)对各业务子公司3~5年的历史数据进行分析试算,得出符合集团特征的收益浮动跨度比率参数(见表1)和收益标准值参数(见表2),收益标准值参数为业务公司历年能够达到的平均水平,可以根据管理目标和市场实际情况进行调整,充分体现激励效果。标准设置避免为SBU很容易达成的目标,进而导致预算松弛;或者难以达成的目标,让SBU管理层有挫败感。

 

 
 
 

  2.预估收益浮动跨度差值(g)计算公式

 

 

  3.预估收益浮动产生的系数(m)计算公式

 

  当预估收益>标准收益时:

 

 

 

  当预估收益<标准收益时:

 

 

 

  乘数值设置的原则和方法如下(见表3):

 

 

  (1)分类级别体现了不同分类的SBU间差异性原则。

  (2)越高分类级别的SBU,乘数值越低,其收益和分成区间差距越大,符合高级别应对应更高业绩挑战和更高收益分成的原则。

  4.分公司收益分成(pm)计算公式

 

 

  其中:ev≠sv,当ev=sv时,分成比例即为分成计提标准比例。

 

 

 

  5.分公司收益分成比例(ps)计算公式

 

 

  组织激励具体实施规则

 

  (一)规则设定

 

  1.鼓励提升组织能力,优化一揽子财务指标。所在城市分类下的分级越高,收益越高,分成比例越高。

 

  2.守住红线。

 

  设定SBU所在城市分级分类档最低收益标准值,低于该收益,按最低预估收益×对应总部分成比例,与实际收入与固定比例孰高者,递延到下年缴付给集团利润。

 

  3.设置一票否决情形,适用于以下情形:

 

  粉饰财务数据或者隐报瞒报;客户就服务出现问题重大投诉或诉讼,经查确属于我方原因,严重影响公司声誉;社会影响较大的负面事件。

 

  (二)收益与分成比例对照表分别见表4、表5。

 

 
 

 

  所在评级按对应的分成比例分配经营收益,例如:一线档B级,经营收益600万元,分成比例51.8%;达到608万元,分成比例即为52.2%;

 

  如果经营收益低于所在评级的最低预估收益,仍使用本级最低分成比例,例如:一线城市B级,经营收益400万元,仍适用45%;

 

  如果经营收益高于所在评级的最高预估收益,仍使用本级最高分成比例,例如:一线城市B级,经营收益730万元,仍适用55.8%。

 

  如果经营收益低于所在城市档C级收益标准值的-35%,按最低预估收益×对应总部分成比例,与实际收入×10%孰高者,递延到下年缴付。

 

  (三)分档分级对照表见表6。

 

 

  结论

 

  (一)该绩效激励模式的优点和意义

 

  1.SBU在预算目标制定上避免了与集团总部的博弈;由于收益与分成挂钩,也避免了预算松弛现象,可以对SBU经营管理充分授权。

 

  2.透明的激励模式,为SBU聚集和留住优秀人才提供了条件。收入增长到一定规模,超出设定比例,分解出一个新的独立核算的SBU,原业务组织按比例与集团总部共享新的SBU经营收益。

 

  3.集团总部的管理从对子公司以监管为主转换到以服务为主,集团层面因此有充分的精力放在战略管理、资本管理和人才培育上。

 

  (二)该激励模式成为公司发展的重要沉淀

 

  1.形成“大集团、小企业,大平台、小组织”的组织形式。目前盈石已经在全国主要一线和二线城市设置业务子公司,几乎将集团内所有职能成本中心转化为利润中心,其围绕内部和外部市场为集团创造收益。

 

  2.集团总部已成为资本管理和SBU孵化平台,创造出良好的创业文化环境。激励机制的算法和参数固化到绩效系统中,信息化运作,避免过多人为干预。

 

  3.搭建国内首个商业地产行业教育平台,填补商业地产人才教育空白,从而能更有效促进行业良性发展。

 

  本文为2019第三届IMA中国管理会计长案例写作大赛三等奖作品改编。

 

  作者介绍:曹凤鸣,盈石中国商业控股集团财务负责人,