文章转自《战略财务》杂志

 

  上海汽车集团股份有限公司和甘肃省民航机场集团有限公司在财务职能转型方面,进行了卓有成效的探索。

 

  企业财务工作职能从“核算型”向“管理型”转型、推动管理会计发展已是多方共识,《会计改革与发展“十三五”规划纲要》也明确提出,推进管理会计广泛应用,提升会计工作管理效能。在实现财务职能转型、积极配合企业产融结合发展战略、推进企业转型升级方面,上海汽车集团股份有限公司和甘肃省民航机场集团有限公司做出了卓有成效的探索。

 

 

  工作向业务前端延伸

 

  对于财务工作,现在的共识是:财务传统的事后核算已无法满足公司应对激烈市场竞争环境的发展需求,必须从事先预测、事中管理、事后评价流程,从降低成本、合理配置资源、企业经济效益最大化等角度来创新财务管理思维。

 

  甘肃省民航机场集团有限公司(以下简称“甘肃机场集团”)财务管理工作已逐渐向业务前端延伸,对重要的业务活动延伸到前端进行预判和规划,逐步实现了财务管理转型。

 

  以兰州中川机场3期扩建工程为例,为助推该扩建项目顺利实施,明确项目法人、投资主体、建设主体,规避机场建设项目由于资产权属不明确对后续工作开展带来的不利影响以及涉税风险,财务部门提前进行规划,对兰州中川机场3期扩建项目进行3种投资、权属模式的利弊分析。同时,为保证兰州中川机场3期扩建资产运营税负最低、税收风险最小,带领财务团队以增值税为主线,对3种不同权属模式涉及的相关税费进行了测算分析,并根据不同分析结果提出可行性建议,为领导决策提供了有力支撑。

 

  另外,在中川机场广告资源招商过程中,财务部门从税收角度提前对合同业务实质的认定进行分析和判断,并对不同业务模式下的税负水平进行测算分析,为合作对象的选择、合作模式的确定提出参考意见,通过有效的信息沟通机制,实现了全过程的税收风险防控。

 

  而且为了贯彻落实各项减税降费优惠政策,做到应抵尽抵、应退尽退,该集团通过加大税收培训力度,逐条解读减税新政,重新梳理政策适用相关流程,并对各单位实际工作中遇到的问题进行现场答疑,帮助下属单位理清了充分利用税收新政减轻税收负担的工作思路。

 

  上海汽车集团股份有限公司(以下简称“上汽集团”)近年来将财务工作节点前移,使之有效地贯穿于业务过程中,实施全过程财务服务和监督,在强化预算管控、资金监管、防范风险等方面发挥了重要作用。

 

  如从工程立项开始,工程控制财务人员就参与项目经济性测算,在充分掌握历史数据的基础上,与工程研发人员一同实地查看工艺,全程参与零件的定点和定价过程,以保障项目实际运行的财务结果与经济性测算结果不会出现太大偏差。在营销方面,营销支持财务人员会对口经销商、直销、新零售、海外等各销售渠道,一起参与工作流程制定,全程管控营销支出,跟踪营销费用使用效果。对于管理部门,也会有财务人员对口,与各部门协调人及时沟通信息,加强各项支出管控力度。

 

  以信息化建设提升管理水平

 

  两家企业顺应数字化时代的发展要求,积极加强财务信息化建设,提升财务管理水平。

 

  上汽集团财务部门积极推动搭建集团合并报表系统和关联交易对账系统,采用计算机为主、人工干预为辅的方式编制合并报表,解决了因企业数量多且控股比例复杂带来的合并问题,实现了交易双方无纸化对账,提高了合并报表编制的效率和质量。

 

  2014年起,该集团总部实施企业管理解决方案(SAP)系统,提高了总部会计处理的完整性和及时性、预算控制的有效性和集团内控制度的执行力度,降低了人为因素导致内控制度失效的风险。2016年,财务部在集团内实施甲骨文计划(Oracle Planning)项目。作为全面预算管理的有效工具,该系统可以形成一个完整且细化的预算管理数据仓库,将预算编制、执行和分析、反馈等各环节链接起来,为预算管理和财务分析提供快速、准确的数据支持。

 

  2018年,该集团搭建投资评价管理系统,实现投资与预算数据共享,进行项目执行情况跟踪评价,反映项目可研与实际执行过程中的差异。2019年,又自主开发了易发(IFA)系统。该系统功能包括项目前期可研评价、项目中期年度评价、资产交易跟踪控制、项目后期过程结束(EOP)评价;系统利用甲骨文计划财务数据仓库中整车配置级数据,新增投资项目维度的财务分析,可以及时、高效、准确地反映关键经济指标的完成偏差,实现项目全生命期的年度经济指标评价,并将预警信息快速反馈至公司管理层。

 

  甘肃机场集团则在近几年对财务信息化管理系统进行了全面升级。根据该集团整体战略发展要求,在新系统中设立了机场业、房地产业、酒店业、建筑业等九大账套体系,既适用于集团、机场和各产业板块,又满足了集团会计集中核算的要求。同时,将集团及所属各单位的预算管理、资金管理、资产管理和网络报销模块纳入财务信息化管理系统,搭建了全新的财务操作平台。

 

  通过网络信息化实现财务一体化管理,横向上核算、预算、资产、网报4模块既相互联动、又互相制约;纵向上由集团本部对下属各单位资金进行统一监管,便于资金集中归集,提高资金使用效率。

 

  每月末,核算系统自动生成财务报表,同时与预算系统联动一致,预算系统自动取数,形成营业成本、人工成本、折旧推销、管理费用等成本结构明细,月度出具预算执行情况分析,通过分析,寻找差距,总结管理经营过程中好的经验,及时发现和解决存在的问题。

 

  从两家企业的总体情况看,信息化系统将财务人员从简单重复劳动中解放出来,可以让他们将更多时间和精力用于数据分析和判断,大幅提升了预算预测工作效率。

 

  创新融资模式加强资金管理

 

  商场如战场,市场环境瞬息万变,因此,财务人员不仅要在市场扩张期多方融资为企业准备充足的“弹药”(资金),支持企业快速发展,还要在市场下滑期保持企业“血液”(现金流)畅通、降低资产负债率,使企业平稳健康发展。

 

  在资金管理方面,甘肃机场集团为提高资金使用效率,加大资金统筹力度,通过财务信息化平台上线资金管理系统,对资金进行集中监管和动态跟踪,实现了各单位自有资金统一归集,建立了实体“资金池”;对财政专项资金通过资金头寸管理,建立了虚拟“资金池”。

 

  在融资方面,该集团一方面加强贷款资金管理,细化贷款及还款时间节点,贷款尽可能延后,还款尽可能提前,并提高贷款时效性,随用随贷;另一方面,通过市场化手段提高了资金存储利率,增加存款收益约1,200万元。

 

  通过以上这些举措,改进团于2019年节约资金成本约5,800万元。另外,通过建立健全资金风险预警机制,提高债务风险防范意识和应急突变处理能力,财务部门全面掌握了债权债务总额、结构、期限等信息,制订了集团债务风险应急处置预案,加强了资产负债约束,提升了财务风险管控能力,有效防范和化解债务风险;采取债务性与权益性融资相结合的多元化融资方式,有效降低了财务杠杆,将集团资产负债率控制在合理区间。

 

  面对整个汽车行业在2018年出现28年来首次负增长的局面,上汽集团财务部门勇做“吹哨人”,提醒企业做好资金管控。

 

  2018年年中,上汽集团召开现金流管理专题会议,要求所有附属企业总经理与财务经理参加。会上,集团董事长要求各企业采用底线思维模式,明确提出:各企业总经理是现金流管理工作第一责任人,并将经营活动现金流作为新增指标列入总经理考核范围。为有效推进现金流管理工作,集团财务部对附属企业财务经理进行集中培训、分别指导,提高了各企业现金流管理意识和管理能力。

 

  通过积极降本增效、调整资金收付的节奏,上汽集团所属各企业现金流状况没有因销量下滑受到影响。同时,企业也设置了资金警戒线并制定了应急预案(包括外部融资渠道),一旦市场下滑维持较长时期,企业可以有足够的资金维持经营。

 

  在融资方面,为满足集团“十三五”经营及投资项目资金需求,积极开拓多元化融资渠道,以定向增发100亿元、银团贷款200亿元、利用优惠政策贷款100亿元等方式,不仅为集团经营发展提供了充足的资金保障,还大大节约了财务费用;充分利用集团的信用和影响,在境外为海外公司完成筹融资任务,大大降低了集团直接投资支出。

 

  集团下属企业每年涉及的进出口业务收付汇超过百亿美元,汇率波动会对经营效益造成重大影响,为规避汇率风险,财务部门帮助下属企业制定合理的外汇风险管理策略和外汇套期保值方案,有效降低了汇率波动对日常经营的影响。

 

  此外,还积极推进集团资金集中管理,不仅有效降低了资金风险、节约了财务费用,更为汽车金融业务提供了稳定的低成本资金。得益于汽车金融的支持,该集团整车企业基本上都能及时收到货款,而整车企业在资金有保障的前提下,对零部件供货企业的付款也能保证及时。因此,上汽集团母体的资产负债率近几年都在30%以下,而集团合并口径的资产负债率也基本保持稳定。